Mapowanie procesów: jak zrobić mapę procesu krok po kroku

Mapowanie procesów to jedno z pierwszych narzędzi, po które sięgam, gdy w dziale coś „nie idzie”, a nikt nie potrafi powiedzieć dokładnie, gdzie. Z mojego doświadczenia w prowadzeniu działów operacyjnych wynika, że dobrze zrobiona mapa procesu w kilka dni pokazuje więcej niż wiele tygodni dyskusji na spotkaniach. Pod jednym warunkiem: musi pokazywać rzeczywistość, a nie to, jak proces wygląda według procedury. Poniżej opisuję, jak zmapować proces krok po kroku, bez specjalnych narzędzi i bez zbędnej teorii.

Czym jest mapa procesu i kiedy się opłaca

Mapa procesu to prosty rysunek, który pokazuje, co dzieje się od chwili, gdy coś wpływa do firmy (zamówienie, reklamacja, faktura, wniosek urlopowy), do chwili, gdy klient dostaje wynik. Widać na niej kroki, decyzje, przekazania między osobami i działami oraz miejsca, w których sprawa po prostu leży.

Mapowanie procesów biznesowych opłaca się szczególnie wtedy, gdy proces przechodzi przez kilka działów, gdy czas realizacji rośnie mimo podobnej liczby spraw, gdy te same błędy wracają albo gdy planujesz automatyzację lub nowy system. W ostatnim przypadku mapa jest właściwie obowiązkowa. Bez niej łatwo przenieść do systemu kroki, które w ogóle nie powinny istnieć.

Krok 1: wybierz jeden proces i ustal jego granice

Najczęstszy błąd na starcie to próba zmapowania „całej logistyki” albo „całej sprzedaży”. Taka mapa nigdy się nie kończy. Wybierz jeden proces, który najbardziej przeszkadza, i zanim narysujesz pierwszy krok, odpowiedz na kilka pytań. Jakie zdarzenie uruchamia proces? Po czym poznasz, że sprawa jest zamknięta? Co jest wejściem, a co wyjściem? Kto jest klientem procesu, wewnętrznym lub zewnętrznym? Kto za proces odpowiada? Jeśli na ostatnie pytanie pada kilka nazwisk albo żadne, masz pierwsze ustalenie z mapowania.

Granice warto zapisać bardzo konkretnie. „Obsługa zamówień” to zbyt szerokie hasło. „Od wpłynięcia zamówienia mailem do wysłania klientowi potwierdzenia terminu dostawy” to proces, który da się zmapować w kilka dni.

Krok 2: rozmawiaj z ludźmi, którzy wykonują pracę

Kierownik wie, jak proces powinien działać. Osoba, która wykonuje go codziennie, wie, jak działa naprawdę: gdzie trzeba zadzwonić, bo w systemie czegoś brakuje, który arkusz jest prowadzony na boku i dlaczego część spraw wraca. Dlatego na wywiady zapraszam przede wszystkim wykonawców z każdego etapu procesu, a kierowników traktuję jako jedno ze źródeł, nie jedyne.

Rozmowy prowadzę indywidualnie lub w małych grupach, bez przełożonych w pokoju. Pytam o ostatni konkretny przypadek, a nie o proces w ogóle: „Weźmy zamówienie z wczoraj. Skąd przyszło i co zrobiła pani najpierw?”. Opowieść o konkretnej sprawie odsłania wyjątki i obejścia, których nikt nie wymieni, gdy pyta się o zasady.

Krok 3: zobacz proces na miejscu

Same wywiady nie wystarczą. Warto zobaczyć pracę tam, gdzie się odbywa, czyli pójść na gemba: usiąść obok osoby przyjmującej zamówienia, prześledzić drogę dokumentu przez biuro albo towaru przez magazyn. Na miejscu widać rzeczy, o których nikt nie mówi, bo stały się normalne: kilka otwartych systemów naraz, przepisywanie danych z maila, kartki przyklejone do monitora, stos spraw „do wyjaśnienia”. Godzina obserwacji często koryguje to, co usłyszałem na wywiadach.

Krok 4: zapisz kroki, decyzje, przekazania i oczekiwanie

Na mapie zaznaczam kilka rodzajów elementów. Kroki, czyli czynności wykonywane przez konkretną osobę lub system. Decyzje, czyli miejsca, w których proces się rozgałęzia. Przekazania, gdy sprawa zmienia właściciela, bo właśnie tam najczęściej coś ginie. Kolejki, czyli momenty, gdy nic się nie dzieje, bo sprawa czeka w skrzynce albo na akceptację. Wreszcie wyjątki i poprawki, czyli pętle, w których sprawa wraca do wcześniejszego etapu.

Dwa ostatnie elementy są najważniejsze i najczęściej pomijane. Procedury opisują ścieżkę sprawy, gdy wszystko jest w porządku. Mapa ma pokazać także to, co się dzieje, gdy nie jest.

Krok 5: zmierz czas kroku i czas przejścia

Przy każdym kroku zapisuję dwa czasy: ile trwa sama praca i ile sprawa czeka przed następnym krokiem. Suma od wejścia do wyjścia to czas przejścia procesu, czyli lead time. W procesach biurowych praca zwykle stanowi niewielką część tego czasu, a resztę zajmuje oczekiwanie. Proporcje zależą od procesu, ale różnica prawie zawsze zaskakuje zespół, który do tej pory oceniał proces po tym, jak bardzo jest zajęty.

Pomiar nie musi być laboratoryjny. Wystarczy szacunek z wywiadów sprawdzony na kilkunastu rzeczywistych sprawach, na przykład na podstawie dat w systemie albo w skrzynce mailowej.

Swimlane czy prosty przepływ

Prosty przepływ, czyli kroki ułożone jeden za drugim, wystarcza, gdy proces odbywa się w jednym zespole. Gdy przechodzi przez kilka działów, lepiej sprawdza się mapa w torach, nazywana swimlane: każdy dział lub rola ma swój pas, a kroki układa się w pasie osoby, która je wykonuje. Od razu widać, ile razy sprawa przeskakuje między działami i gdzie na tych przeskokach czeka.

Narzędzie ma drugorzędne znaczenie. Najlepsze pierwsze mapy powstają na ścianie z karteczek samoprzylepnych, bo każdy może podejść i przesunąć krok. Później można je przenieść do Miro, Visio albo Excela. Notacja BPMN przydaje się, gdy mapa ma posłużyć do wdrożenia systemu, ale na etapie diagnozy częściej przeszkadza, niż pomaga, bo zespół zaczyna dyskutować o symbolach zamiast o procesie.

AS-IS i TO-BE: najpierw uczciwy obraz, potem projekt

Mapa AS-IS pokazuje stan obecny taki, jaki jest, łącznie z obejściami i prowizorkami. Kusi, żeby od razu poprawiać i rysować wersję „jak powinno być”, ale to odbiera mapie wartość. Jeśli zespół nie rozpozna na mapie swojej codziennej pracy, nie uwierzy też w zmiany, które z niej wynikają.

Gdzie szukać marnotrawstwa

Na gotowej mapie AS-IS szukam kilku typowych problemów. Oczekiwanie: długie przerwy między krokami, zwłaszcza przed akceptacjami. Podwójne wprowadzanie: te same dane przepisywane do dwóch systemów albo do arkusza. Zbędne akceptacje: podpisy, które niczego nie chronią, bo akceptujący nie ma informacji, żeby cokolwiek sprawdzić. Poprawki: pętle, w których sprawa wraca, bo na wejściu czegoś zabrakło. Każde takie miejsce oznaczam na mapie, na przykład czerwoną karteczką.

Projektowanie TO-BE

Mapa TO-BE to proces po usunięciu tych problemów. Projektuję ją razem z wykonawcami i zaczynam od prostych pytań. Który krok można usunąć? Który połączyć z innym? Gdzie sprawdzić kompletność na wejściu, żeby uniknąć poprawek później? Kto ma podejmować decyzję, żeby sprawa nie czekała? Dopiero na końcu pytam, co warto zautomatyzować. Dobra wersja TO-BE jest realistyczna: da się ją wdrożyć w obecnym zespole i obecnych systemach, ewentualnie z jedną lub dwiema zmianami, a nie dopiero po wymianie całego oprogramowania.

Najczęstsze błędy w mapowaniu procesów

Mapowanie ideału zamiast rzeczywistości. Mapa przepisana z procedury wygląda porządnie i niczego nie ujawnia. Jeśli na mapie nie ma ani jednej pętli poprawek, prawdopodobnie ktoś narysował proces z pamięci, a nie z obserwacji.

Za dużo szczegółów. Mapa z setkami kroków jest nieczytelna i nikt jej nie użyje. Na pierwszym poziomie wystarczy obraz całego procesu, a szczegóły rozpisuje się tylko tam, gdzie leży problem.

Brak właściciela. Jeśli nikt nie odpowiada za proces, nikt nie wdroży wersji TO-BE. Mapa trafia wtedy do prezentacji i na tym się kończy.

Mapa w szufladzie. Mapa, która nie prowadzi do decyzji i działań, kosztowała zespół czas i zaufanie. Przy następnej próbie ludzie będą mniej chętni, żeby szczerze opowiadać o swojej pracy.

Co zrobić po zmapowaniu procesu

Mapa jest początkiem pracy, a nie jej wynikiem. Po niej ustalam cztery rzeczy. Po pierwsze odpowiedzialność: kto wykonuje, kto zatwierdza, kogo się konsultuje i kogo informuje. Do tego służy macierz RACI, którą opisuję w artykule o macierzy RACI. Po drugie mierniki: dwa lub trzy wskaźniki, które pokażą, czy proces się poprawia, na przykład czas przejścia i odsetek spraw wracających do poprawki. Więcej o ich doborze piszę w tekście o KPI operacyjnych. Po trzecie szybkie usprawnienia, które zespół może wprowadzić od razu, bez budżetu i bez zmian w systemach. Po czwarte plan na 90 dni dla zmian wymagających więcej pracy, z właścicielem i terminem przy każdym działaniu.

Szybkie usprawnienia mają znaczenie nie tylko dla wyników. Pokazują zespołowi, że czas poświęcony na mapowanie przełożył się na konkretną zmianę, i budują zaufanie przed trudniejszymi decyzjami.

Lista kontrolna

Zanim uznasz mapowanie za zakończone, sprawdź, czy:

• proces ma zapisany początek, koniec, wejście, wyjście i klienta,
• wiadomo, kto jest właścicielem procesu,
• odbyły się rozmowy z wykonawcami z każdego etapu, nie tylko z kierownikami,
• proces został zobaczony na miejscu, a nie tylko omówiony na spotkaniu,
• mapa pokazuje decyzje, przekazania, oczekiwanie, wyjątki i poprawki,
• przy krokach są czasy pracy i oczekiwania, a całość ma policzony czas przejścia,
• mapa AS-IS pokazuje rzeczywistość, a nie procedurę,
• miejsca marnotrawstwa są oznaczone,
• wersja TO-BE powstała razem z zespołem i da się ją wdrożyć,
• po mapie są ustalone RACI, KPI, szybkie usprawnienia i plan na 90 dni.

Od czego zacząć

Wybierz jeden proces, ustal jego granice i umów kilka rozmów z ludźmi, którzy go wykonują. To wystarczy, żeby zacząć. Jeśli wolisz przejść przez to z kimś z zewnątrz, mogę pomóc w ramach Operational Scan: jeden proces, do pięciu wywiadów, mapy AS-IS i TO-BE, RACI i KPI oraz plan na 90 dni, w maksymalnie 10 dni roboczych. Szerszy zakres współpracy opisuję na stronie Optymalizacja operacji. Jeśli chcesz najpierw spojrzeć na proces samodzielnie, skorzystaj z bezpłatnego prześwietlenia procesu z AI.