Jak policzyć koszt procesu i pracy ręcznej, zanim zdecydujesz o automatyzacji

Kiedy prowadziłem działy operacyjne, wiele razy słyszałem, że jakiś proces „zabiera mnóstwo czasu” i trzeba go zautomatyzować. Czasem to była prawda. Równie często po policzeniu okazywało się, że problem leży gdzie indziej, a automatyzacja zwróciłaby się po kilku latach. Dlatego zanim zapadnie decyzja, liczę koszt procesu. Nie potrzeba do tego specjalnych narzędzi, wystarczy arkusz, kilka dni pomiaru i uczciwe założenia.

Dlaczego intuicja tu zawodzi

Odczucia ludzi dotyczą tego, co jest uciążliwe, a nie tego, co jest drogie. Nudna czynność wykonywana raz w miesiącu wydaje się ogromna, a pięciominutowa poprawka powtarzana kilkadziesiąt razy dziennie przez cały zespół umyka uwadze. Do tego czas szacowany z pamięci jest zwykle zaniżony dla rzeczy rutynowych i zawyżony dla nielubianych. Bez liczb trudno też porównać kilku kandydatów do zmiany i wybrać ten, który da najwięcej.

Krok 1: wybierz jeden proces i policz wolumen

Zacznij od jednego, konkretnie nazwanego procesu, na przykład „wprowadzanie zamówień z maili do systemu” albo „uzgadnianie faktur z dostawami”. Ustal, gdzie się zaczyna i gdzie kończy. Jeśli granice są niejasne, pomoże krótkie mapowanie procesu.

Potem policz wolumen: ile przypadków przechodzi przez proces w tygodniu lub w miesiącu. Najlepiej wziąć dane z systemu, ze skrzynki pocztowej albo z rejestru. Zwróć uwagę na sezonowość. Jeśli w grudniu jest dwa razy więcej zamówień niż w lipcu, licz średnią z całego roku, a nie z najspokojniejszego tygodnia.

Krok 2: zmierz czas jednego przypadku

To najważniejszy i najczęściej pomijany krok. Zamiast pytać, ile to mniej więcej trwa, zmierz to. Wystarczy próbka 20 do 30 przypadków, obsłużonych przez różne osoby i w różne dni. Pracownik notuje godzinę rozpoczęcia i zakończenia pracy nad danym przypadkiem. Z próbki liczysz średnią i patrzysz na rozrzut, bo duże różnice między osobami same w sobie są informacją o procesie.

Mierz czas pracy, a nie czas oczekiwania. Jeśli dokument leży trzy dni w kolejce do akceptacji, to nie jest koszt pracy, ale wydłuża czas realizacji i często generuje dodatkowe telefony oraz przypomnienia. Zapisz oba czasy osobno. Pierwszy posłuży do wyliczenia kosztu, drugi do oceny, jak proces wpływa na klienta.

Krok 3: ustal pełny koszt godziny pracy

Wynagrodzenie brutto podzielone przez nominalną liczbę godzin to za mało. Pełny koszt godziny obejmuje trzy elementy:

• wynagrodzenie razem ze składkami i innymi kosztami po stronie pracodawcy,
• koszty ogólne związane ze stanowiskiem: miejsce pracy, sprzęt, licencje, część kosztów zarządzania,
• faktyczną liczbę przepracowanych godzin, czyli po odjęciu urlopów, świąt i nieobecności.

Dokładne wartości zależą od formy zatrudnienia i struktury firmy, więc najlepiej poprosić o nie dział kadr lub kontrolingu. Jeśli nie ma takiej możliwości, przyjmij jedną stawkę dla całego zespołu i jasno opisz, skąd się wzięła. Lepsza jedna rozsądna stawka znana wszystkim niż pozorna precyzja.

Krok 4: dolicz błędy, poprawki i opóźnienia

Praca ręczna rzadko kończy się na pierwszym wykonaniu. Policz, jaki odsetek przypadków wymaga poprawki i ile czasu zajmuje jedna poprawka, łącznie z wyjaśnianiem jej z klientem lub innym działem. Koszt błędów to liczba przypadków razy odsetek błędów razy czas poprawki razy stawka.

Osobno zapisz skutki, które nie są czasem pracy: kary umowne, utracone rabaty za terminową płatność, reklamacje, przestoje. Te pozycje bywają większe niż sam koszt godzin, ale trudniej je oszacować. Wpisuj tylko to, co da się pokazać na danych z ostatnich miesięcy.

Krok 5: złóż to w roczny koszt procesu

Wzór jest prosty:

roczny koszt procesu = wolumen × czas jednego przypadku × stawka godzinowa + koszt błędów i poprawek

Jeśli łatwiej Ci myśleć godzinami zespołu niż przypadkami, możesz liczyć tak: liczba osób × godziny tygodniowo poświęcone na proces × liczba tygodni pracy w roku × stawka. Do szybkiego oszacowania służy kalkulator kosztu pracy ręcznej na naszej stronie głównej.

Przykład obliczeń

Poniższe liczby są poglądowe i zaokrąglone, służą tylko pokazaniu metody. Załóżmy, że w dziale obsługi zamówień 8 osób poświęca po 6 godzin tygodniowo na przepisywanie danych między systemami. Rok pracy liczę jako 46 tygodni, bo resztę zabierają urlopy, święta i nieobecności. Pełny koszt godziny pracy przyjmuję na 70 zł.

• godziny w roku: 8 × 6 × 46 = 2208 h,
• koszt roczny: 2208 h × 70 zł = 154 560 zł.

Załóżmy teraz, że zmiana skróci ten czas o 30%. To daje 2208 h × 0,3 = 662,4 h, czyli około 662 godzin rocznie, oraz 154 560 zł × 0,3 = 46 368 zł rocznie.

Przyjmuję 30%, a nie 80%, celowo. Automatyzacja rzadko usuwa całą pracę. Zostają wyjątki, kontrola wyników i obsługa przypadków, których system nie rozpozna. Ostrożne założenie chroni przed rozczarowaniem i daje argument, który obroni się przed zarządem.

Porównaj z kosztem zmiany

Oszczędność ma sens dopiero w zestawieniu z kosztem zmiany. Do kosztu wdrożenia doliczam przygotowanie i budowę rozwiązania, licencje, utrzymanie w kolejnych latach oraz czas właściciela procesu i zespołu poświęcony na testy, poprawki i naukę. Ten ostatni element jest najczęściej pomijany, a w praktyce bywa znaczący.

Prosty okres zwrotu liczę tak:

okres zwrotu = koszt wdrożenia / roczna oszczędność netto

Roczna oszczędność netto to oszczędność pomniejszona o roczny koszt utrzymania. W przykładzie, przy poglądowym koszcie wdrożenia 40 000 zł i utrzymaniu 6 000 zł rocznie, oszczędność netto wynosi 46 368 zł − 6 000 zł = 40 368 zł, a okres zwrotu 40 000 / 40 368, czyli około 1 roku. To nie jest pełna analiza inwestycyjna, ale do decyzji o jednym procesie zwykle wystarcza. Jeśli przy ostrożnych założeniach okres zwrotu przekracza dwa, trzy lata, warto najpierw poszukać tańszego sposobu, na przykład uproszczenia procesu bez narzędzi.

Korzyści, których nie widać w arkuszu

Część efektów trudno przeliczyć na złotówki: mniej pomyłek, przewidywalny czas realizacji, mniejsza zależność od jednej osoby, która „wie, jak to zrobić”. Warto je opisać obok wyliczenia, ale nie dopisywać do nich wymyślonych kwot. Jeśli decyzja broni się tylko dzięki takim pozycjom, to sygnał, że twarde liczby są słabe. Te efekty mierzę potem wskaźnikami, o których piszę w tekście o KPI operacyjnych.

Najczęstsze błędy w liczeniu

Liczenie godzin, które nie zostaną uwolnione

Jeśli każdy z ośmiu pracowników zyska 45 minut tygodniowo, nikt nie zostanie przesunięty do innej pracy, a czas rozpłynie się w ciągu dnia. Oszczędność jest realna dopiero wtedy, gdy wiesz, co zespół zrobi z odzyskanym czasem: obsłuży większy wolumen bez nowych etatów, przejmie zadania, na które brakowało rąk, albo skróci nadgodziny.

Pomijanie utrzymania

Automat wymaga opieki. Zmieniają się formaty dokumentów, systemy i zasady. Kalkulacja bez kosztu utrzymania wygląda lepiej, niż wypadnie w rzeczywistości.

Automatyzowanie przed uproszczeniem

Jeśli proces ma zbędne kroki, podwójne akceptacje i obejścia, automatyzacja utrwali je i podniesie koszt wdrożenia. Najpierw uprość, potem policz ponownie. O tym, jak ocenić gotowość procesu, piszę w artykule kiedy automatyzować proces, a kiedy jeszcze nie.

Wolumen z jednego tygodnia

Pomiar w nietypowym okresie zniekształca cały wynik. Sprawdź dane z kilku miesięcy, zanim uznasz wolumen za reprezentatywny.

Od czego zacząć

Wybierz jeden proces, policz wolumen, zmierz czas na próbce, ustal stawkę i dolicz błędy. To zwykle zajmuje tydzień lub dwa i daje liczbę, o której można rozmawiać. Jeśli chcesz to zrobić szybciej i z kimś z zewnątrz, zajrzyj na stronę Automatyzacje i AI albo sprawdź Operational Scan, w którym razem z zespołem mierzymy proces i liczymy, gdzie traci czas i pieniądze.